取代：基于产品发展，一个新物料完全取代一个旧物料，旧物料不再使用。

替代：基于质量等级要求或客户要求或成本考虑，一个物料被另一个物料在特定条件下选择性替代，两个物料同时使用，但使用在不同场景条件下。

物料取代管理

取代场景：

场景1：单一唯一取代

旧物料使用完毕后（或根据时间条件，设定被取代的开始时间），完全被新物料取代。

取代设置在物料主数据中定义。

场景2：成组取代

两个物料配套使用（如螺母螺栓），被取代时需要成组取代，此时需要设置组号。

取代设置在旧物料主数据（设置终止标识）和BOM中定义。

场景3：单一不唯一取代

在不同的产品中，旧物料被不同的物料取代。

取代设置在旧物料主数据（设置终止标识）和对应不同产品的BOM中定义。

取代影响：

取代设置影响MRP计算，但依然可针对被取代的物料（终止物料）建立销售和采购订单，或者设置库存预留。

物料替代管理

替代管理涉及三个要素：替代范围、替代料标识、替代策略。

替代范围：

通过批次来标识替代范围，即针对特定的批次设定替代规则。

替代料标识：

不同料号：对替代和被替代物料分配不同的料号。

制造商料号MPN：针对同一个内部料号设置不同的制造商料号，采购和批次发料时针对制造商料号进行（采购配额、价格控制、采购信息记录），但在库存记录时针对的是内部物料号。

物料版本：通过ECN变更，对同一个物料产生不同的版本。

替代策略：

完全替代：针对全部用料需求进行替代。

比例分割：对不同目标物料分配不同的替代比例。

优先级分配：对不同物料分配替代优先级，优先级高的先使用（在满足全部需求数量的情况下，如果部分满足，则不可使用）。

来源分割：在自制和外购方面进行比例分割（自制和外购料采用不同的料号区分）。

替代方案选择：

需要综合考虑多种情况予以平衡选择，如增加料号会增加管理成本，制造商料号MPM适合于离散行业。

替代影响：

批次划分不影响MRP，也就是说，批次划分只实现不同批次的用料选择控制，但MRP分析不考虑批次问题（MTS模式下的计划分析不考虑批次，MTO模式下基于订单来实现需求控制，可通过订单与批次挂接）。

架构定义

业务架构内容：

数据架构内容：

思考：架构能否对生产管理发挥作用？

对于这个问题，初次听到架构的人普遍寄予希望，但在简单尝试后都会发现它根本不起作用。

其中的原因，一方面是因为误用了架构，另一方面也因为不了解生产。

职能领域管理靠流程、生产领域管理靠参数、研发领域管理靠模型和标准。

研发活动定义产品模型，转换为控制参数向生产活动输入，与生产流程结合实现对产品质量的控制。

生产管理出问题，仅靠梳理流程无法解决。

流程都是一样的，无非是计划、采购、准备、排产、检验、出入库等等，但为什么某些产品出质量问题另一些产品不会？为什么一方面库存积压另一方面却总是缺料？

这些问题，除去研发和工艺之外，物料控制是一大主因，其中一部分出在替代料管理上，这不是流程问题，而是参数定义问题，如果有人认为替代规则是小事，生产流程才是大事，我只能说他好大喜功形式主义不懂得什么叫科学管理和细节魔鬼。

业务参数好比大模型里的参数，没有这些庞大细致的参数控制，大模型和生产系统都是板砖一块，不要说智能，连初步的数字化都谈不上。

至于架构，梳理出企业活动列表画出流程图，或是再加上主题域数据清单，这样的架构于管理改进用处有限，却容易助长形式主义。

没有业务规则参数，流程只是空洞的业务素描。

不考虑业务规则元数据的数据架构，对于生产管理能力提升也毫无用处。